有效降低一线员工流动率，稳定一线员工队伍，已成为当前物业管理企业亟待解决的问题。物业管理的一线员工，即护卫员、保洁员、水电工、绿化工等岗位执行具体操作或服务的员工，这一群体往往具有以下特点：①文化水平相对不是很高；②不易固定，流动较为容易、方便；③关注自我感受，讲求个人归属感；④对周围的公平与公正比较关注。

提高员工工资薪酬，确实能在一定程度上缓解当前的突出矛盾，但工资的刚性即只能升不能降，物业服务费标准不易提升，企业管理社会成本的逐年上升等都限制了工资待遇过快的提高，单靠调整工资来解决当前困扰行业性的问题明显不切实际，也无法做到一肩挑尽所有愁。而且工资激励作用的有限性也只能暂时解决阶段性问题，解决实际性问题关键还是要靠关注员工个人感受与需求，增强个人归属感，提高员工个人对工作、对企业的满意度，使员工真正地得到关心与关怀。

所谓精神薪酬，是相对工资薪酬而言，具体是指对员工精神上的一种满足和激励，让员工能够感觉到公司的温暖和关怀，可以只是一个细节、一项措施、一项制度，也可以是一句赞美、一声祝福。那么物业管理企业又可开展哪些体现精神薪酬管理的措施与办法呢？针对物业管理行业实际及一线员工的特点，笔者认为可以采取以下几种方法。

一、鼓励赞美员工

俗话说“良言一句暖人心,恶语一句伤人心”。由于岗位的特点，一线员工身处物业管理工作最前沿，在日常工作中与住户接触频繁，在完成工作任务的同时，还可能要接受住户的挑剔，有时在工作中还可能碰到不理解与不支持的业主，而且还有可能成为他们的出气对象，业主往往把对物业管理不满意或有关积怨发泄到他们身上。可想而知，这是一个具有多大压力的岗位。可惜很多物业管理企业基层管理者忽略了这一点，在日常管理过程工作没有设身处地为员工着想。许多基层管理者吝啬自己的赞美及鼓励，甚至在布置工作时也是以命令的方式进行。从心理层面讲，每个人都需要激励与赞赏，暖人心窝的一句话可能会使员工倍感温馨，这恰恰也是一线员工最需要的。

二、创设夫妻岗、家属岗

物业管理一线员工中的大部分为外来务工人员，他们长年处在异乡工作，他们远离父母、妻儿，离乡的漂泊感、孤独感在所难免。物业管理的一线岗位中大部分招用的员工岗位，无需太高的技术与文化，最重要的是工作态度与责任心。这为创设夫妻岗、家属岗提供了机会。比如，在一小区里丈夫可从事护卫员或水电工岗位，妻子可从事消控员或清洁工岗位，父母可从事绿化工或清洁工等。笔者所在小区，就有这样的一例，他们夫妻与父母都在该物业公司工作。这种夫妻岗、父母岗的设立有两种意义，一是一起生活可以降低他们的成本，使有形收入提高；二是可以增加员工变更工作的流动成本，一人变动就有可能带来全家变动，促使他们不会轻易做出变更工作的决定。值得注意的是，夫妻岗与家属岗尽量不要设在同一小区，因为这会容易出现包庇偷工现象，而且一旦处罚其中一员，很可能会招致其家属联合抵制。

三、树立标杆员工岗位

标杆员工是指物业管理企业对工作表现优异，模范履行岗位职责的员工给予物质与精神双重激励的管理行为，如给予标杆员工带薪培训，带薪旅游，均等享受企业各类福利待遇等。树立标杆员工的目的是发挥先进典型作用，让更多员工找出自己与标杆员工之间的差距，引导员工朝标杆员工的目标努力，提高员工工作积极性。物业管理一线员工大多文化程度不高，缺乏持续更新知识的能力，同时也缺少必要的条件，他们对工作的态度，对企业的认可很容易受周边员工的影响，再者他们长期从事重复性与单调性的工作，很容易失去对个人工作业绩与能力提升的关注。通过树立标杆员工，让员工感受到只要通过个人的努力也同样有机会获得认可与发展，同样能得到企业的嘉奖与重视，使其对个人职业发展有更多关注与期待。

四、处事公平

公平有外部公平与内部公平之分，物业管理企业一线员工受文化因素影响，员工对内部公平的关注要远远高于对外部公平的关注。而公平有时是一种主观感受，缺乏绝对标准，这就要求基层的管理者在处理问题时不能厚此薄彼，有失公平。一些看似小事却是一线员工非常关心的问题，比如员工住宿的安排，员工工作区域的划分等，一定要体现公平，尽量做到公开、公正。尤其要注意的是，有些员工会因工作勤奋，工作灵活，给管理处留有好印象。在安排这些员工的工作时，管理处一定要秉公办事。笔者所在地区就发生一起清洁工因不满管理处对清洁工住宿房间大小安排不公而导致一起恶性冲突。可想而知，在一个被认为有失公平的环境中工作，只能加速员工的逃离。记者：林金涛。

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