【摘要】企业在实施“走出去”战略和国际化经营过程中，随着海外事业的不断发展，在境外员工队伍的管理方面遇到一系列问题。解决好员工队伍的稳定问题，是保证企业国际市场竞争力的关键之一。文章从外派员工选拔和培训、安全保障、队伍稳定及本土化雇员管理等方面，提出了一系列的具体思路和建议。

【关键词】境外；员工；管理；思路；建议

引言

近年来，我国企业响应中央提出的“走出去”战略，不断加快推进国际化经营步伐，积极开拓海外市场，海外事业的规模逐步扩大，外派人员数量不断增加。然而，很多国内企业海外员工2年内的离职率高达70%，分析发现：中国企业的中高层管理人员缺乏境外企业管理知识和经验，外派经理语言与沟通能力不足，缺少适当的本土社会网络，对员工的心理需求及培训没有及时跟进等等。因此，切实研究和做好企业境外员工队伍的管理，保持境外员工队伍的稳定，是正在走向国际化的企业所面临的亟待解决的问题。

1做好外派人员的选拔与岗前培训

在海外开展工作，由于所处自然环境、人文、社会环境等都与国内有很大的差别，对外派人员综合素质的要求比较高。因此，对外派人员的选拔是比较关键的工作。

1.1确定外派人员的标准和要求

企业人力资源管理部门要通过对境外岗位的工作分析，确定员工在具体履行职责方面所应具备的条件，包括智力、身体、经验、知识技能、责任程度等。例如，TCL公司对外派人员提出的标准是，在国内有丰富的阅历和经验，实战经验丰富；做事很踏实，能够吃苦；在困难情况下还能看到希望；有较强的独立开展工作的能力。同时，还要兼顾本企业国内员工队伍现况，特别是在选拔境外机构负责人时，往往遇到这样的情况：业务好的可能外语水平不高，而外语好的可能业务水平稍差。针对这种情况，建议以业务水平优先，将综合素质较强的人才派驻到目标国家(地区)，迫使其在语言不通的国外市场迅速实现语言的接轨；对于短期任职的选拔，重点强调技术与专业能力；对于向文化差异很大的国家选派人员，则强调交际能力和语言能力。

1.2做好员工派出前的培训工作

企业在选拔员工时，虽然进行了考察、测试及其他考核，但对绝大多数员工来说，并不是一开始就具备完成海外工作岗位所必需的知识和技能，更重要的是，海外工作的特殊性也决定了必须对外派人员进行岗前培训。培训内容应取决于对外派人员任职期间可能遇到的情况的预判断，包括业务知识、工作技能、工作态度、身体素质等方面。培训可以采取专门培训与外派人员自学相结合的方式，强化语言培训，帮助外派人员了解驻在国(地区)风土人情、文化、政治、经济、法律等方面知识，并在思想上和心理上做好克服文化休克的准备。

2做好外派人员安全保障工作

切实做好外派人员的人身安全保障，是贯彻中央提出的以人为本，构建和谐社会的具体体现，也是保证外派人员队伍稳定、各企业海外事业持续有效发展的重要前提。各企业管理部门对境外公共安全的管理中不仅要重视突发事件的处置，更要把抓源头、抓预防放在首要位置，建立和完善管理体制、机制；加强对各目标国(地区)的风险评估；做好对外派人员的安全教育，增强安全意识和防范意识。

2.1拟定管理办法，实现制度保障

由于境外发生安全事件的处理和造成的影响较大，有关部门(如HSE和外事部门)要专门制定相应的应对境外公共安全事件的管理和处置办法，做到遇事不乱，按程序处置；建立外派人员人身意外伤害保险管理制度，从制度上保障外派人员的切身利益。

2.2加强培训指导，安全管理落实到位

可以通过举办境外公共安全管理研讨班等方式，使各涉外企业和部门及时了解境外公共安全形势、企业内部的管理办法及紧急救援有关事项等，统一思想认识，明确职责任务、体制机制和安全防范、应急处置的关键环节和具体要求，了解和掌握有关保险、紧急救援的具体操作程序和步骤等。

2.3加强信息沟通，及时掌握境外动态

各涉外企业要建立起节假日值班和日常联络制度，保证企业与境外机构的热线联系畅通。尤其对不安全因素较多的国家和地区，应密切关注，即时跟踪，随时上报动态安全信息，为境外机构和人员提供精神上的安全感。

3稳定外派人员队伍的措施

随着我国经济发展，国内企业员工在工作、收入、生活环境等方面与发达国家的生活水平相比较，差距确实在逐步缩小，选派出国工作已不再像以前那样感觉很荣耀或充满吸引力；同时，外派中很多目标国家的生活环境和工作条件可能比国内更艰苦，更困难，使一部分外派人员产生畏难情绪，甚至出现了海外机构负责人推脱执行任务的现象；还有些海外工作年限较长、工作经验较丰富的骨干人员会出现跳槽问题。因此，要积极采取措施，加强外派人员队伍的稳定。

3.1有针对性地选择外派人员

按照不同年龄和工作经历的员工的特点，选择外派人员。据有关调查显示，跨国公司倾向于选派30岁左右的员工或者50岁以上的老员工到海外工作，原因在于前者没有子女的负担，后者则基本完成了教育抚养子女的任务，其配偶甚至愿意同行。我国企业中，30岁左右的员工是被外派到发展中国家的主流，他们少有家庭负担，毕业时间不长，工作热情高，获取新知识和与当地文化相融合的能力强。因此，要有针对性地挑选外派人员，可以从源头上减少影响队伍稳定的问题。

3.2适当考虑配偶陪同问题

目前，我国企业的外派员工大都派到比较落后的发展中国家，生活条件艰苦，工作任务繁重，外派人员往往一年只能回一、两次家。而外派员工的家属，需要独自克服很多生活中的困难，特别是有年龄较小的孩子或年老父母的员工，碰到的生活问题就更多。这已经成为员工拒绝外派最多的理由。因此，我们应借鉴国外跨国公司的一些做法，例如允许外派员工带家属和子女同行，住房由公司提供；向外派经理的配偶提供职业顾问，为配偶找工作等。

3.3拓宽薪酬激励渠道

在薪酬激励方面，可以参考跨国公司的做法，按照企业内部机构设置的相应岗位，确定工资体系，在工资标准上实行年薪制。提供额外的薪金，包括：税收差别调整、住房成本以及基本商品和服务成本。企业还可适当向外派人员提供其他一些补贴和资金，如家庭津贴、野外工作补贴、国家地区补贴等，增加吸引力，提高外派员工赴海外开展工作的积极性。

4逐步实现人才队伍本土化

涉外企业在实现国际化的过程中，管理人才的本土化非常重要。必须建立起符合国际化要求，具有竞争力，公正规范和科学高效的人力资源平台，使具有不同文化背景的员工能融合在统一的文化框架下，有效地开展工作。对海外本土受王的管理主要从以下几方面着手：

4.1对本土员工的薪酬水平合理定位

对大部分海外本土员工来说，他们考虑的第一个也是最重要的问题就是薪资待遇。因此，要结合企业的国际化战略和在国际市场竞争态势，在低成本策略的指引下，将海外本土员工的总现金收入水平定位于所在国可比劳动力市场的中位数，以该中位数为上限，下拉一定百分比作为下限，形成海外国家本地员工的薪酬范围；奖金比例以业绩目标实现为基准，强化盘绩导向，以此作为企业制定海外本土员工薪酬的基本框架。

4.2遵守当地国的劳动法规

不同国家在人员管理和薪酬激励方面的法律环境差异较大，主要体现在与公平就业机会相关的法律规定、与最低工资制相关的法律条款、与员工福利保障相关的法律条款上。法律具有其天然的强制性和普遍性。我国企业要处理好与海外本土员工的关系，稳定海外本土员工队伍，必须以遵守当地法律为基本前提。

4.3做好跨文化整合问题

所谓“跨文化整合”，一般指两种文化背景差别很大的众业之间的文化整合。例如，与西方发达国家相比，中国相对落后，依据“经济匹配文化”原理判断，落后国家的企业文化要想取得发达国家员工认同，难度远在发达匡家企业文化取得落后国家员工认同之上。因此，我国企业要在国际化进程中有所作为，必须对各海外市场的文化保持高度的敏感，并且努力在文化框架之间开展工作而不是与之对抗。要让来自不同文化的雇员认同本企业文化及价值观，尽快融入本企业中，还需要做大量的工作。作者：宋尚涛

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