在当今这个消费主导的时代，人们再也不必排队等着购买唯一一家公司所提供的商品，而且可以在别的地方买到价格相当而且功能几乎相同的产品。顾客的地位变得举足轻重起来，“消费者是上帝”、“顾客永远是对的”等说法成为商家信奉的圣经。沃顿学院的一项跨行业研究发现：只要每年的顾客流失率能降低5%-10%，公司的利润便可以增加25%-75%。而各个层次的成功企业都有一个共同点，即它们都着重强调以顾客为中心并大力进行市场营销。然而仅仅靠市场营销职能是远远不够的，为了更好地服务于顾客，企业需要进行全方位的管理，其中包括人力资源管理。“以顾客为本”的管理模式如何应用在酒店企业的人力资源管理中是本文要探讨的问题。

“以顾客为本”的人力资源管理理念

“以顾客为本”是指企业的生产经营活动以顾客为重心。企业的环境分析、市场研究、经营决策、战略战术、销售和服务，一切都以顾客为根本出发点，围绕着顾客建立企业的业务体系。

在“以顾客为本”的人力资源管理中，“顾客”的涵义不仅仅是宏观意义上的顾客（即企业外部顾客），也包括了企业内部其他的业务部门和员工。“以顾客为本”的人力资源管理模式需要企业管理者去考虑顾客需要什么样的人力资源服务,以及怎样提供这些服务。而这就使得人力资源管理部门作为“服务中心”（Service Center）的需求大于作为“权力中心”（P o w e rCenter）的需求。所谓“以顾客为本”的人力资源管理是指企业在了解顾客需求的基础上，人力资源管理部门通过制定一系列适当的规则来规范服务的提供者（员工）和服务的受用者（顾客）之间的交流活动，其根本目的是使企业能更好地服务于顾客。这种管理模式既支持、配合了企业的长期发展战略，也从根本上突出了人力资源管理的价值。

“以顾客为本”的人力资源管理的涵义大致可以用图1描述，即为用服务至上的人力资源管理哲学，制定以顾客为导向的人力资源管理政策，实施让顾客满意的人力资源管理实践。服务至上、以顾客为导向、让顾客满意三位一体，全面地反映了“以顾客为本”的人力资源管理模式的内涵。

“以顾客为本”的管理模式在酒店不同发展周期中的应用我国加入WTO之后，国外酒店管理集团进入我国市场的步伐加快，市场竞争愈发激烈，我国旅游酒店市场已进入了微利时期，这对各酒店企业的管理水平提出了更高的要求。在这个优胜劣汰的时代，谁能不断改进管理方式，提高服务水平，降低经营成本，谁就能在竞争中立于不败之地；谁能合理地利用人才，有效地进行人力资源配置、使用和开发，谁就能生存和发展。酒店企业的人力资源管理部门，所管理的对象是在酒店中工作的员工，本文根据“企业生命周期理论”划分了酒店员工发展周期（见图2），在分析各阶段员工特征的基础上，构建了“以顾客为本”的人力资源管理模式。

（一）向引入期员工灌输“服务至上”的企业文化

顾客，对于处于服务性行业的酒店来说，其重要性已经毋容置疑。作为全体酒店员工所认可和接受的价值观与行为方式，要建立“以顾客为本”的人力资源管理模式的酒店必须建立“服务至上”的企业文化。并要采取一切行之有效的管理措施使“服务至上”的企业文化真正地深入到所有员工的内心。

引入期是员工应聘成功到上岗试用并逐渐融入酒店、具备发挥特长和潜能机会的阶段。这一时期员工个性鲜明，不具备团队意识和服务意识。当然，这阶段的员工也开始积累工作经验，凭着进入酒店初期的新鲜感和进取心，渴望在某一领域作出贡献，所以，其在具有很强的创新能力的同时，可塑性也很强。在这一时期是向员工灌输“服务至上”企业文化的最佳时期。经过一段时间的磨合，融入到酒店工作氛围的新进员工能够真正建立“以顾客为中心”的核心价值观，明了在大多数情况下（对客服务中）应该如何行动，使他或她的行为在有意或无意之中处处能够体现出为顾客服务的理念。

此阶段员工虽然没有明显的工作绩效甚至出现负的工作绩效，但其发展潜力巨大。酒店要想使员工真正成为适合酒店发展所需要的人才，在人力资源管理上要着重突出“培训”环节，即要充分发挥人才培育机制的作用。酒店可以开发一套行为准则将服务的价值观传授给员工以换取员工对接待顾客行为的忠诚，并把必要的自信和交往的技巧传授给员工。例如可以组织小组讨论和情景模拟等。

无论其方式如何，最终都应起到以下几个方面的作用：第一，使员工真正理解“以顾客为本”和为顾客服务的原则，让他们清楚地认识到应当如何处理与顾客之间的关系。第二，让员工具备必需的技巧和能力来顺利的完成工作，特别是要掌握处理突发事件的能力。第三，使员工感到他们有自主权来决定怎样运用他们的能力进行对顾客服务，也就是让他们产生心理上的授权感。

（二）对成长期员工使用支持性的管理方式

成长期的酒店员工基本掌握业务技能，积累了一定工作经验，了解自己的工作性质和服务流程。这些员工已经逐渐融入到酒店这个大集体中，开始形成良好的员工关系和团队意识，在消除不确定感后，新老员工之间工作上的配合已经可以发挥出1+1>2的效益。

这一阶段，如何与员工进行良好的交流成为管理阶层必须注意的地方。这时期可以使用支持性的管理方式。这种管理方式要求管理层和员工之间从正式的、远距离的上下级关系变为非正式的、近距离的关系。举个例子来说，比如外资的酒店可以明确规定不管员工的等级地位如何，都可以直呼对方的英文名字，拉近彼此之间的距离。高中低级管理人员及一线的员工之间应有更多的交流。

同时，管理人员要给予员工更多的支持。管理层的支持行为和管理层与员工之间越来越多的非正式沟通，有利于消除员工与管理层之间的对立情绪，反过来又有助于建立基于灵活性的工作所需的高度信任。这样一来，处于一线直接面对顾客的员工会把在服务过程中了解到的顾客需求和想法向上级管理层反馈，而管理层对一线员工的支持和关注也会从员工与顾客的交往中直接得到回报。同时，管理人员的示范作用也可以使其在对顾客服务中充当榜样作用。

总而言之，管理层支持性的管理行为可以表现出给员工参照的、服务于顾客活动的执着。支持性的管理行为是建立“以顾客为本”的人力资源管理实践行为的一个关键。结合酒店企业的实际就是要把“以顾客为本”的人力资源管理放到“总经理”工程的高度来抓，必须要把人力资源管理部门的地位提升到高级管理层的高度，形成从上到下一条线的良性管理局面。可以说领导的支持是管理成功的关键，真正做到管理的“以人为本”和员工上下级之间的良好交流，是“以顾客为本”人力资源管理顺利实施的可靠保障。

（三）让成熟期员工进行工作的再设计处于成熟期的酒店员工都已熟悉酒店各项工作，对酒店一线的服务标准、中基层管理流程和酒店发展方向的认知准确，宾客关系良好，同事间配合默契，工作表现极佳，忠诚度极高。此时员工的工作绩效最突出、贡献能力最强，并积累了足够的处理各种复杂的人际关系和处理复杂工作业务的经验，能够自由和稳定地发挥自己的智慧和才干。

企业要让员工进行工作再设计。酒店要赋予员工与顾客交往过程中更大的自主权。员工可以拥有不经上司同意而代表顾客利益行动的权利，也就是要让酒店企业员工真正发挥其主人翁的责任感和荣誉感，让他们在各自的工作岗位上有更自由的空间，充分发挥他们为顾客服务的主观能动性和创造性。同时，员工还应该拥有自主的意识及决定权来确定与顾客交往的方式。可以不必遵守酒店规定的一成不变的方式与顾客进行沟通，可以根据他们认为最合适的方式对客服务，在不同的情况下，与顾客进行不同方式的正式或非正式的交流。增加员工工作自主权的主要目标是为酒店员工的不断发展提供足够的空间。这种高度的自主权会使员工产生被信任感和授权感，他可以随时灵活的根据顾客需要更好地为顾客服务。同时也要求管理人员在员工不可避免的犯错时，也不要给予直接性生硬的批评，可以使用委婉的方式劝说。但是当员工作出正确的决策时应该给予适时的表扬，以此来维持员工的自信心和积极性。

（四）为衰退期员工建立“以顾客为本”的奖惩机制

衰退期的酒店员工发展近乎停滞。多表现为工作表现不佳、工作绩效和贡献能力以及忠诚度下降。由于自持是企业的老员工，尤其是经过了备受重视的成熟期阶段，普通的规章制度在衰退期的员工身上能起的作用已经微乎其微。由于对酒店的认同感和归属感已经急剧消退，这阶段的员工在对客服务中更多的处于消极怠工的状态，其服务态度容易引起顾客不满从而使顾客与酒店企业之间的关系恶化，让酒店企业蒙受经济上和名誉上的损失。建立“以顾客为本”的奖惩机制是酒店可以选择管理员工的方法之一。对不符合酒店企业文化所要求的行为给予严厉惩罚，具体如降职、减薪、开除等。同时对在对客服务中仍然有上佳表现的员工，进行必要的奖励，包括薪资考核政策、晋升、文化和组织激励等。

结论

“以顾客为本”的人力资源管理模式是一种全新的理念，它涉及了观念创新、制度创新、管理创新甚至技术创新等方面的内容，因而是一项长期而艰苦的工作，酒店领导层应当有足够的耐心并且要有充足的信心来开展工作。

酒店企业建立“以顾客为本”的人力资源管理模式的最终目标在于使酒店员工在顾客交往或者说是对客服务的行为上产生变化，这种行为是具有个性化、灵活性特征的，同时也具备对顾客或其他工作要求的可接受性。这种管理模式是以酒店企业员工的自觉行为为基础的，并且这种自发的以顾客需求为中心的服务行为是无法通过外在强制因素改变的，只有掌握“服务至上”的理论，自觉自愿地在与顾客交往中贯彻以顾客为向导的措施，才能真正构建“以顾客为本”的人力资源管理。