一、报业经营的多元化挑战现行的行政管理体制尽管目前报业集团大多是事业单位企业化管理模式，也有少数经营单元通过股份合作的方式经营，但在实际运行中，报业集团对旗下的大多数经营单元实行的还是传统的行政管理体制。

这种体制最明显的特征是政企不分，并由此导致种种弊端。主要表现在三个方面：一是经营单元无独立市场地位，导致其“维持追求”高于“利润追求”。二是经营负责人责权利不统一，导致其“非利润追求”高于“利润追求”。三是经营机制天生具有封闭性，导致其无法兼容外部优质生产要素（其中主要是资金和人才）。经营单元的“维持追求”和经营负责人的“非利润追求”，使经营单元主观上没有做强做大的愿望；经营机制的封闭性，则在客观上阻碍报业集团吸纳优质生产要素的能力，使报业集团的多元化经营客观上大多维持在简单再生产程度，无法真正做大做强。

如果说，主观的因素还可以通过一定的方式进行某种程度的修补和改善，以适应报业产业多元化的发展趋势，但无法兼容外部优质生产要素（资金和人才）的客观局限性，则成为阻碍报业集团多元化发展的最大挑战。报业集团的多元化发展，必然导致报业经济向更多的领域渗透，涉足多种行业和产业。由于报业集团目前自身资金实力有限，特别是现有人才局限于采编领域及广告印刷发行领域，报业集团多元化发展时，不可避免地面临人才和资金不足的问题，必须吸纳外部人才和资金，以补自身不足。但现有体制下，报业集团的经营单元很难吸纳社会资本及集团外的优秀经营人才。

首先，报业集团现有的行政管理体制难以保障社会资本的利益诉求。资本是利益的代言人。报业集团要吸纳社会资本介入报业集团的经营领域，就必然会导致出资主体的多元化，导致利益诉求的多元化。由于现有体制下，报业集团的经营单元大多没有独立的市场主体资格和市场地位，无法建立起多元市场主体之间平等协商的经营管理机制。集团不敢也无法放弃对经营单元的管理主导权，集团的利益诉求仍处于绝对优势地位。因此，在实际运行中，很难避免集团对旗下经营单元管理“一言堂”的状况社会资本的出资主体地位及利益诉求无法通过法人化予以保障，自然也就会对报业集团的经营单元敬而远之了。

其次，报业集团现有的行政管理体制难以引进优秀外部人才。在现有体制下，报业集团对经营人才的选拔任用，主要从集团内部产生。由于报业集团人才的单一性，面对多元化的产业发展，集团经营管理人才缺乏成为常态。报业集团必须引进外部优秀经营管理人才早已成为业内共识。实际操作中，引进外部经营管理人才说得多，做得少。主要原因是受到事业单位的人事管理体制的限制。集团现有人事管理制度有编制、职位限制，而现有的行政管理体制又无法灵活兼容外来人才，导致集团想进的人进不了，不想要的人走不了。

同时，即使偶而能引进少量的外部优秀人才，现行的体制也对其具有极强的“同化”功能。在现有体制下，由于资本的利益诉求无法从制度上得到保障，因此，集团对人才的引进，无法用类似“商业合伙人”的合作方式，以“利”诱之，只能以“位”诱之。而一旦这些为“位”而来的人进入集团，即使其在外能充分展示为资本服务的能力，进入集团后，“位置”在身，也会事事唯“上”行事，尽失其唯“利”行事的特长。在工作中，他只是忠实地执行上级意志，而不会再坚持独立的“市场判断原则”，其锐意进取的创新精神失之殆尽。

二、报业集团需要从实体性经营机构向控股性集团公司转型

在单个报纸时代，每一张报纸都是一个相对独立的实体经营单元，自己所有，自己经营。当平面媒体从单个报纸发展到报业集团后，报业集团就有了单个报纸以前不具备的特性：它成了众多经营实体的“母体”，各个经营实体成了报业集团的“子体”。“母体”享有“子体”的所有权，同时，也享有其经营权。但“母体”本身并不负责具体的经营，而是以授权的方式，派员负责“子体”的具体经营事务。报业集团形成了对外是所有权与经营权统一的经济实体，但对内却是所有权与经营权分离的“母子”二级经营架构。报业集团层面逐渐从日常经营业务中脱离，成为专司所有权管理及内部协调的“母体”，下属“子体”则完全承载了具体经营的使命，报业集团形成了控股性集团公司的雏型。

控股性架构与实体性经营的最大区别在于：控股性架构是资本运作的核心和平台，思考的核心是资本投向何处，以及用什么方式（体制与机制）保证资本投入得到最大增值，而不是整天思考具体的业务经营；实体性经营部门则承担具体业务经营的使命。因此，控股性架构的工作重点应放在集团投资方向的选择及下属企业的制度设计上，通过选择正确的投资方向及能最大限度激发实体经营部门积极性的制度设计，来达到集团利益最大化的最终目标。因此，在控股性集团架构下，在确定了投资方向后，报业集团的经营管理面临的最大难题就是，对不同类型的经营“子体”，如何能最大限度地发挥其自主积极性，争取集团整体经营的利益最大化。而问题的核心就是经营制度的设计。

仔细考察报业集团的经济构成，不难发现，中国的报业集团，大都是由几家主要报纸的编辑出版业务，以及为其服务的广告、印刷、发行业务等为主体构成的，这部分实体经营部门，形成了报业集团的主要经营支柱，成为报业集团的经济命脉。其它非时政性的子报子刊，以及多元化经营业务，是报业集团的经营补充，在集团的经营中不占主要地位。因此，在实际经营中，形成了报业集团的主业与辅业两大经营实体。由于中国报业的政治属性与经济属性相互融合的特性，报业集团的主业经营实体带有很强的行政色彩及指令性特征。如何发挥这一部分经营实体的积极性，成为报业集团最大的难题。而报业集团的辅业经营实体，由于其经营的市场性较为独立，所以便于运用灵活的机制，激发经营主体的积极性，并且其手段也相应丰富多样有效。

因此，报业集团应站在控股股东的角度，针对不同类型的经营主体，设计不同的制度和机制，充分激发两类经营主体的积极性。如果说报业集团的主业类似于中国的国有企业，报业集团的辅业类似于中国的民营企业，那么，对报业集团的主业，可采用国家对国有企业实行公司化改造的途径，通过改制和完善法人治理结构，逐步推动这部分主业经营实体走上能兼容社会化优质生产要素的轨道；对规模较小、在集团经营业务中不占主要地位的辅业，则可以采用国家对民营企业的策略，通过有“进”有“退”，借助市场机制，放开搞活。

三、报业集团应尽快适应以股东身份对企业进行监督管理

在行政型管理体系下，报业集团不仅是老板，还是具体的经营管理者。因此，报业集团对下属企业的管理，最看重的是选人，由选中的人来设计制度，管理制度，实行的是“人治”。但在股权管理体系下，报业集团只当老板，不再负责具体经营。因此，其最重要的管理使命是法人化的制度设计。由制度来管人，实行的是“法治”。二者的管理出发点和管理思路有很大的差别。在股权管理体系下，报业集团的经营管理，应从对企业的日常经营干预中脱离出来，尊重其它股东和经营管理层的正当权益，摆正自身股东的位置，通过正常的法制渠道，行使和保护自身的法赋权利。从股东的角度，将管理重点集中到制度设计上，针对不同类型的企业实际，设计最能激发经营管理层积极性的股权结构类型、内部监控体系，内部经营管理制度、惩罚和激励制度等，并根据企业发展变化的具体情况，不断地进行修正。

具体而言，对主业资产，集团目前只能走国家对国有企业实行公司化改造的途径，而不能采用更激进的方式。原因主要有两点：一是资产性质决定。该类资产政治属性强，国家管制度高，集团必须保持对其绝对控股权，无法完全将其市场化；二是由人力资源要素决定的。事业单位的人事制度，使人力资源的市场化还不能在实质上实行。观察一下已经完成改制上市的国有企业，它们都有一个普遍的特点：名义上是上市股份公司，形式上也在按股份公司模式运行，但实际运行中仍带有浓厚的国有企业惯性，国有股一股独大，中小股东的话语权很难实现。

这种现状是中国的国有企业从行政管理体制走向股权管理体制的必然过渡，是可以理解，也是不可或缺的一个逐步适应、学习的阶段。这种适应与学习，不仅是对国有企业本身如此，对国家的相关管理机构也是如此。回想一下，国有企业刚开始股改上市的时候，为什么要强调51%以上的绝对控股权？在经历了多年的市场锻炼后，现在已经没有多少人强调51%以上的绝对控股权，取而代之的是相对控股权。这种逐步适应与学习的过程，既说明国有企业的改制上市，要达到完全的表里如一，需要一个过程；同时也向类似的企业昭示着一个巨大的“制度套利”机会：这些企业完全可以在相当长的时间内，在相当程度上“保留国有企业的内核”的同时，披上“上市公司的外壳”，实现部分程度对社会化优质生产要素的兼容。这种兼容，虽然不能达到完全市场化的充分程度，但仍然能部分地释放改制的动能，促进改制企业获得比不改制前更多的资源要素和发展潜力。

对辅业资产（包括非时政类子报子刊及其它经营性资产），由于其资产规模有限，不涉及复杂的国家管控，人力资源构成也相对简单，整体操作不复杂，在集团经营中分量不重，集团完全可以对其实行开放的股权管理体制，引入“战略投资者”制度和“合伙人制度”，对社会资本和社会人才敞开吸通过制度创新的优势和市场的优劣汰，促使部分企业迅速做大强，并为未来旗下的上市公司储成熟的投资项目。

从行政管理走向股权管理，实质是在经济领域里从“人治”向“法治”。正如所有的新事物样，这一过程也不可能一蹴而不可否认，“法治”并不能避“人治”下的所有缺陷。即使在度法治化的美国，也出现了安然司造假等丑闻。但正如在法律最酷的国家仍有人杀人害命一样，种“法治”环境下的人性贪婪和管缺陷与“人治”环境下的制度导缺陷不可同日而语。因此，不因股权管理不到位而否认股权管的必要性和先进性。实际情况很多股权管理制度下出现的管理陷，正是股权管理制度设计及监不够造成的。改正的路径，是更重制度细节的设计，而不是退回行政管理的老路上去。