解放思想    落实科学发展观

——桥头医院调研分析报告材料

我院始建于1956年，在各级领导、社会各届的关心、支持下，在历代桥医人的共同努力下，走过了半个世纪的风雨历程，软硬件都有了长足的发展，现已发展成为技术力量雄厚、设备先进、功能齐全、就医环境优雅，并跃升于全市同级医院前列的国家级二级甲等医院、爱婴医院、广东高等医学院校教学医院。医院占地面积4.7万平方米，总建筑面积6.9万平方米，现有职工543人，其中专业技术人员494人、正高职称7人、副高职称43人，编制床位356张。2007年门急诊总诊疗人次达68万人次，收治住院病人13000多人次，业务收入首次突破亿元大关。固定资产总值也由2002年的3417万元(审计后按审计报告要求，将已报废的设备、建筑删除，实为3417）增加到2007年的7694万元，总资产达1.73 亿元。医院先后获得东莞市文明医院、东莞市文化建设标兵医院、东莞市卫生系统医院管理一等奖励、公共卫生工作一等奖等荣誉称号。

 发展卫生事业、解决群众“看病难”、“看病贵”等民生问题是近年来广大人民群众十分关注的话题。为解决这一问题，人们寄希望于进一步深化医疗卫生体制改革，医疗卫生体制究竟应当怎么改，社会各界仁者见仁、智者见智，各地也都进行了一些有益的尝试，但都没有发现哪一种模式是最适合我国国情的，由于体制改革是要由政府组织实施的，在医改形势不明朗的情况下，我们只能参照上级医院和周边兄弟医院的做法，结合自身实际，对内部运行机制改革做了一些积极尝试，并取得了不错效果。下面就这几年我院的内部运行机制、和医院发展中遇到的困难和存在问题进行调研并报告如下：

一、医院内部运行机制

1、医院要发展，质量是核心，服务是保证。这几年，我院紧紧围绕“安全、质量、服务、价格”这一主线，深入开展“以病人为中心、以质量为核心”医院管理年活动。为不断提高医疗服务质量，我们持之以恒地加强医院的质量意识和安全意识教育，每月坚持对医务人员进行三基理论知识学习和实践技能的强化培训。采取请进来，送出去的办法，邀请上级医院知名专家来院作学术讲座，每年选拔一批中青年医疗骨干到上级医院进修学习，并与暨南大学华侨医院形成了多年的良好协作关系，华侨医院长期派专家来我院进行实地指导，给予了我们极大的技术支持。同时我们还非常注重科教工作，2004年，我院就通过了省卫生厅的评审，成为广东省高等医学院校教学医院，目前每年承担着十几所医学院校、近百名学生的临床教学任务。近年来，医疗质量稳步提高，技术水平不断有新的突破，如心脏刀刺伤修补术、喉部切割伤、巨大脑瘤手术成功、连续两次心跳骤停复苏后经静脉溶栓治疗等危重病人的抢救成功以及骨科确诊的一例多家医院未能确诊的纤维肌痛综合征疑难病例和为93岁高龄患者施行双动股骨头置换术获得成功，无不证明我院的综合竞争实力又上了一个新台阶。为加强医务人员的廉洁自律行为，做到文明行医、廉洁行医，我院建立健全了各项规章制度，严格执行“总量控制、结构调整”和“药品收支两条线管理，加强对临床医生的药品使用管理，实行用药动态监控和超常预警等管理制度，每月公开用药量大的前10名药品使用情况。同时严格物价管理，规范收费行为，多年来，平均每一诊疗人次医疗费用、平均每一出院病人费用等五大指标均低于在市卫生局的控制标准，收费水平在同级医院中处于较低水平，连续多年都受到物价部门的表彰。为优化医疗服务环境，我们坚持以病人满意为标准，在“方便”两字上下功夫，注意改善工作中不方便群众的工作程序，简化优化就医流程，变被动服务为主动服务，全面推行病人选择医生制度、首诊负责制、收费计价取药一条龙服务、无节假日值班制度和开通绿色通道、前线服务中心等等，尽量做到“便民、为民、利民”。医院这一以人为本，以病人为中心的服务理念，对构建和谐的医患关系起到了积极作用。

2、全面推进人事制度改革，逐步建立以聘用制和岗位责任制为核心的新型用人机制。一是合理设岗，优化组合。按“因事设岗、精简高效、结构合理、优化组合”的原则，在满足工作需要的前提下，考虑适当的结构比例，合理设置不同层次的岗位。二是从2003年开始，实行中层干部竞聘上岗制度，做到优胜劣汰。在2006年第二轮的中层干部竞聘中，不少年轻骨干脱颖而出，成为新一届中层干部。从目前科室之间的协调、内部的团结以及业务发展，都充分证明了通过竞聘上岗的这一届中层干部是一支勇于创新、充满活力、善于管理的优秀队伍。三是坚持“公开、公平、公正”原则择优引进和录用一批优秀人才和应届优秀毕业生。据不完全统计，从2002年到现在，引进副高以上职称的优秀人才15人，研究生学历12人，照顾安排本地户籍人员200多人到医院工作，为政府解决部分就业问题，缓解领导工作压力起到了一定的作用。

 3、全面推进后勤社会化。为建立一个新的运行机制，把许多可以而且也应该由社会承担的服务职能还给社会，减员增效。我院自2003年起，将后勤保洁、保绿、保安、洗衣全部招聘给物业公司进行管理，实现了后勤社会化管理。

 4、全面推行全成本核算。为节约运营成本，提高运营效益，我院从2005年3月起就积极探索成本核算的管理模式，对各种物资如房屋、土地、设备等进行了清理、登记和盘点；加强了货币资金、药品材料、库存物资、往来款项的管理，提高资金使用率；在设备、物资管理中，尽量减少中间环节，严把进货关，做到事前控制、事中管理、事后监督，并积极提高设备、器械使用率；人力资源方面，各科室都能根据自己的业务性质，合理配备人员，实行满负荷工作；同时积极创建节约型医院，要求职工以院当家，从自身做起、现在做起、小事做起，从节约一滴水、一度电、一张纸入手，自觉养成节约的良好习惯，努力控制成本，节约非生产性开支，提高医院运营效益，为医院可持续性发展做好积累。

二、发展医疗卫生事业，着力解决“看病贵”、“看病难”等民生问题

（一）完善医疗设备

医院要发展，医疗设备是必不可少的物质基础。2002初，我们从更新落后的医疗设备入手，自筹资金先后购置了市内较为先进的彩色B超、电子胃肠镜、全自动生化分析仪、全身螺旋CT、数字化X光机、核磁共振、高压氧舱及价值近100万元号称移动医院的多功能救护车等先进医疗设备和急救设施，并更落实了更为先进的CR、DR，PACS系统，为临床治疗提供科学依据，目前医院的设备特别是手术室的设施已走在全市同级医院的前列。由于工作得到社会认可，去年底，华厦公司主动捐赠价值80万元高档体检车一部给我院。

（二）兴建住院大楼

随着医院的发展，住院病人越来越多，床位编制由200张发展到356张实际开放500多张，医院原有的简陋病房已远远不能满足病人的需要，不少住院病人只能加床住在过道上，相当一部分病人为此外流，成为制约医院发展的瓶颈，兴建新的住院大楼势在必行。2003年初，为按照镇委镇政府关于桥头镇新发展规划的要求（即5年内全镇人口达30万人），并针对住院病房严重不足的情况，根据可持续发展要求和科学发展观多次论证，经医院中层干部及职工代表大会反复讨论后，一致同意自筹资金兴建设住院大楼，并得到了镇委、镇政府和镇城建办在规划设计、审批方面的大力支持，经过2年多的紧张施工，占地面积2380平方，建筑面积3.6万平方的15层住院大楼落成使用，彻底解决了我院住院病房不足问题。

（三）发展社区卫生

为让我镇群众能够享受到与桥头经济社会发展水平相适应的卫生服务，我院积极推进社区卫生建设，自筹资金兴建社区卫生服务站。目前我院已统一挂牌设置了社区卫生服务中心2个（石水口门诊、东太湖门诊），社区卫生服务站5个（第一门诊、邓屋门诊、田新门诊、李朗门诊、银湖门诊）。各卫生服务中心、服务站的设置均符合规划、布局合理、设施设备齐全，都是社保定点医疗机构，市民步行15分钟就能得到基本医疗服务。为提供经济、方便、综合、连续的医疗服务，实现“大病进医院，小病在社区”，我院想方设法为社区群众服务，并开展平价门诊等便民利民服务。其实我院于2003年已实际实施了现在市政府关于社区医疗文件内容，医院每年为此贴款近300万元，为缓解群众看病难看病贵问题和推进“低水平、广覆盖”的社会医疗保险制度起到了积极作用，受到了广大群众的欢迎。

三、存在困难、问题和建议

（一）群众看病难、看病贵仍一定程度存在

为了解决人民群众“看病难”、“看病贵”的问题，我们认为应该注重加强行风建设，推进医院的改革和发展，提升医院的社会形象，为广大人民群众提供满意的医疗服务。

（1）狠抓内部管理，不断减轻群众负担。严格门诊收费控制，控制大处方，防止滥检查。确保门诊费用零增长，加强收费管理。（2）抓专项治理，狠刹不正之风，做到廉洁行医。我们持之以恒把“三个代表”的重要思想作为整个行业的指导思想，进行教育，使我们的医务人员树立正确的价值观、人生观。并建立行之有效的医德医风监督机制，及时发现和处理问题。狠抓典型，弘扬正气，努力做白求恩式的医务人员。在保证患者利益的前提下，实施综合目标考核责任制，适当提高职工的收入和福利待遇。完善相关制度，用制度来管人，用制度来治理“红包”。严格按照卫生部的八个不准和省厅的五条禁令，做好各项工作，让上级领导放心、让广大群众满意。

（3）完善制度规范，狠抓制度落实。一是健全内部管理制度。首先，坚持药品、设备及物资均严格实行网上阳光采购。二是推进院务公开、医务公开。公开是最好的监督手段。以公开为原则，以职工为主人的院务公开和医务公开工作，让权力在阳光下运作，让医疗服务行为时时接受职工监督、社会监督和患者监督。特别是把社会和群众普遍关心、与群众利益密切相关的事项，包括医疗和管理规范、收费项目和标准、服务承诺和服务公约、投诉渠道等事项向社会公开，自觉主动地接受监督。

（4）抓工作考评，强化行风建设动态管理和激励机制。日常检查与年终考核相结合，内部评价与社会评议相结合”的原则，完善“行风建设考评试行办法”和量化评分标准，并以此为尺度，经常组织有关人员进行明查暗访，对存在问题的科室和个人下发“限期整改通知书”，问题较多或不达标的出示“黄牌警告”；二是抓好行风建设的群众评议和年终考核，对在评议和检查中发现的问题，一件一件地进行调查处理，创造一种外有压力，内增动力的激励机制，进一步促进行风建设的好转。

（二）产业转型、人口减少对医院的冲击

产业结构的调整，尤其是劳动密集型企业的减少造成我市流动人口的减少已是不争的事实，对我们医院的发展也带来了不少的压力。面对这一状况，我们将解放思想、改变思维、调整战略、知难而进。也就是说以解放思想为先导，转变过去以规模建设为主的发展转发为以内涵建设为主的发展，树立以人为本的服务理念，结合医院的实际，坚持以病人为中心，以“质量、服务、价格、安全”为主题，创新管理理念、提高医疗质量、改善服务态度、降低医疗成本来彻底提高医院的综合竞争实力。如对于人口减少对医院的冲击，我们将充分利用我镇特殊的地理位置，要通过优质的服务、良好的内涵来稳住本地卫生资源同时吸引惠阳、谢岗等周边的卫生资源。我们有信心、有决心在这次双转型中走出一条自我积累、自我发展、自我提升的可持续发展道路。

总之，我们一定会尽我们最大的努力，切实解决广大人民群众的“看病难”、“看病贵”问题和产业转型、人口减少对医院的冲击等问题，并欢迎大家提出宝贵的意见